Außendienstentlohnung im Licht der Neuen Institutionenlehre by Manfred Krafft

By Manfred Krafft

Unternehmen müssen sich im Verkaufsmanagement damit beschäftigen, ob sie lieber mit Handelsvertretern oder Reisenden operieren wollen, wie hoch die zu gewährenden Einkommen sein sollen und welches Verhältnis zwischen fixen und erfolgsabhängigen Entlohnungsanteilen bestehen soll. Aus der Praxis ist bekannt, daß Verkaufsaußen­ dienstmitarbeiter gar nicht so leicht zu steuern sind, da sie häufig weit vom Unternehmenssitz entfernt operieren und im Rahmen des Möglichen eigene Zielvorstellungen verfolgen. Wissenschaftliche Empfehlungen zur Unterstützung der genannten Entscheidungsprobleme haben in den letzten 10 Jahren nur die Theorien der sogenannten Neuen Institutionenlehre, nämlich die Prinzipal-Agenten-Theorie und die Transaktionskostenanalyse, geliefert. Allerdings basieren diese Empfehlungen auf zum Teil restriktiven Modellannahmen, die bei einer version zum Teil zu widersprüch­ lichen oder nicht eindeutigen Aussagen führen. Bevor solche Empfehlungen der Unternehmenspraxis an die Hand gegeben werden können, sollte deshalb eine empirische Überprüfung der aus den Theorien ableitbaren Empfehlungen erfolgen. Bisher hat es zu einem Teil der Empfehlungen einige ganz wenige empirische Untersuchungen in den united states gegeben, die aber mit einigen fragwürdigen Operationali­ sierungen arbeiten und im übrigen widersprüchliche Befunde liefern. Aber selbst wenn diese Ergebnisse einwandfrei und eindeutig wären, so könnte guy sie nicht unbesehen auf die scenario in der Bundesrepublik Deutschland übertragen, da hier andere Kontextbedingungen herrschen. Das Ziel der Dissertation von Krafft bestand deshalb darin, Empfehlungen der Prinzipal-Agenten-Theorie und der Transaktionskosten­ examine daraufhin empirisch zu überprüfen, ob sie in der Entlohnungspraxis in deutschen Verkaufsaußendienstorganisationen befolgt werden. Gleichzeitig möchte Krafft die Relevanz der jeweiligen Theorien für verschiedene Fragestellungen der Verkaufsaußendienst-Entlohnung klären.

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2. Schwierigkeit der Leistungsmessung Die Tätigkeit im Persönlichen Verkauf unterscheidet sich von anderen Berufsfeldern insbesondere dadurch, daß ein VADM überwiegend außerhalb des Betriebes arbeitet und somit eine direkte Beobachtung des Umfanges seines Arbeitseinsatzes generell schwierig und nur unter Inkaufnahme sehr hoher Kosten möglich ist. 82 Das Problem der räumlichen Trennung von VAD-Leiter und den VADM wird zusätzlich dadurch verstärkt, daß der Verkaufserfolg nicht allein auf den Einsatz des VADM zurückzuführen ist, sondern von vielen anderen Einflußfaktoren abhängen kann.

50; Sauers/Hunt/Bass, Behavioral Self-Management (1990), S. 27; H. SujanIWeitz/M. Sujan, Increasing Sales Productivity (1988), S. 16. 81 Siehe DarmonlRouzies, Heterogeneous Sales Forces (1992), S. 6. 82 Vgl. Böcker, Marketing-Kontrolle (1988), S. 159. 83 Übersichten über wesentliche Faktoren, die einen Einfluß auf den Verkaufserfolg von VADM ausüben, findet man bei Albers, Steuerung (1988), S. 11; JohnlWeitz, Empirical Investigation 22 des V ADM wird aber in Übereinstimmung mit der VAD-Literatur lediglich der Teil des Verkaufserfolges angesehen, der auf den quantitativen und qualitativen Einsatz des VADM zurückzuführen ist.

Abzuschließen. 39 Für die vermittelten Aufträge erhält der Handelsvertreter eine Provision, die sich grundsätzlich auf den Umsatz bezieht. Neben der Provision steht den Handelsvertretern nach Beendigung des Vertretungsverhältnisses zusätzlich ein Ausgleichsanspruch zu. Die genaue Ausgestaltung von Rechten und Pflichten des auftraggebenden Unternehmens sowie des Handelsvertreters and Influence (1980); Jaworski/Kohli, Supervisory Feedback (1991); Kohli, Supervisory Behaviors (1985); Teas, Supervisory Behavior (1983); Tyagi, Job Dimensions and Leadership Behaviors (1985), sowie die dort zitierte Literatur.

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